Innovatielessen van McGregor en de ANWB

Met onze expertgroep onderzoeken we hoe merken innovatie succesvol kunnen inzetten. Daarvoor bestuderen we niet alleen theorie en literatuur, we horen ook graag de praktijkervaringen van diverse experts. In deze derde sessie nam Jurryt van Arend het woord over het (opnieuw) tot leven brengen van het modemerk McGregor. Vervolgens werden we geïnspireerd door Iwan Banens die ons door de 7-jaar lange personalisatie-reis nam van de ANWB. Benieuwd naar de terugkeer van McGregor en jarenlange personalisatie ervaring van de ANWB? Lees dan snel verder.

Jurryt van Arend, VP Digital development & e-commerce McGregor, hield een inspirerend verhaal over hoe McGregor met een innovatief distributiemodel en een digitale omnichannel architectuur het verschil probeert te maken in de fashionwereld.

McGregor, opgericht door de gebroeders Doniger in 1921, was het eerste echte American sportswear merk. In 1990 kwam het merk in Nederlandse handen, maar door de opkomst van fast fashion in de jaren ‘90 en het gebrek aan digitalisering vanaf 2008, verdween het merk in 2016 vanwege een faillissement.

In 2019 maakte McGregor een comeback geleid door nieuwe eigenaren. Er werd besloten om het volledig anders te doen. Tijdens de terugkeer op de markt werden ze echter geconfronteerd met twee uitdagingen:

McGregor werd door de doelgroep gezien als een stoffig en traditioneel merk.

Een distributie uitdaging: de nog traditioneel ingerichte fashion-keten bestaat uit veel schakels en is traag.

Met name in de tweede uitdaging lagen innovatiekansen voor McGregor. De herstart in 2019 werd vanuit een volledige omnichannel-gedachte aangepakt en met een start-up mentaliteit ingevuld. Met in totaal zes winkels in Nederland en België en een webshop in twee talen, was het bedrijf relatief klein en flexibel. Maar de traditionele keten van productie, naar merk, naar groothandel, retailers/e-tailers en uiteindelijk naar de consument, was nog erg lang. Bijkomend nadeel van de vele schakels was dat het McGregor ontbrak aan rechtstreekse klantfeedback.

Tijd voor een connected partnership model! Met dit model zet McGregor de klant echt centraal. Zowel de retailers als de consument. Voor retailers moeten vierkante meters simpelweg geld opleveren. In fashion is het tegelijkertijd gebruikelijk om als retailer ver van te voren kleding voor volgende seizoenen in te kopen. Maar wat gebeurt er als een bepaalde collectie niet goed verkoopt? Dan missen zowel de retailer als het merk omzet. En omgekeerd wanneer bepaalde artikelen juist erg goed verkopen? Dan zou je als retailer graag de flexibiliteit willen hebben om hier meer van in te kopen. McGregor vult dit op een innovatieve wijze in: de vierkante meters van de klant worden behandeld alsof het de vierkante meters van McGregor zelf zijn.

Het Connected partnership model houdt in dat men de ultieme samenwerking opzoekt met partners. Hiervoor is volledige transparantie en medewerking van de retailers nodig. Er wordt gewerkt met veel meer levermomenten gedurende een jaar. De time-to-market van artikelen is daarmee veel korter. Daarnaast zijn de artikelen van McGregor voorzien van RFID tags. Hiermee kan informatie met betrekking tot de voorraad worden uitgelezen, waardoor de voorraad met een nauwkeurigheid van 99 procent kan worden bijgehouden. McGregor vraagt hierbij behoorlijk wat van retailers, namelijk het dagelijks actualiseren van de voorraad en verkoopcijfers voor de McGregor collectie. Tegelijkertijd ligt het risico ook vrijwel volledig bij McGregor, artikelen worden namelijk in consignatie geleverd. De retailer ontvangt marge op de verkoop. En alle voorraad wat de retailer uiteindelijk overhoudt, wordt teruggenomen en in de outlet van McGregor verkocht. Met het terugnemen van artikelen wordt niet gewacht totdat een seizoen is afgelopen, er wordt meteen actie ondernomen zodra er wordt opgemerkt dat een artikel of collectie niet goed loopt. Actueel inzicht in voorraden en verkopen is daardoor cruciaal.

Om dit in goede banen te kunnen leiden is uiteraard wel een goed en volledig uitgedachte IT-architectuur benodigd, waarin de informatie uit de winkels en uit de backend van McGregor met elkaar worden uitgewisseld. De ordermanagement laag (met hierin het ordermanagement systeem, het product informatie management systeem en de channel manager) heeft een centrale rol. Om alle informatie vanuit de verschillende systemen goed met elkaar te kunnen uitwisselen, hebben ze een Enterprise Service Bus (ESB) ingezet.

Het was een inspirerend verhaal over innovatiekracht, gestuurd vanuit de behoeften die spelen in de markt.

Vervolgens werden we meegenomen in een terugblik van zeven jaar omnichannel en personalisatie bij de ANWB door Iwan Banens, voormalig manager customer experience en service innovation. Iwan nam ons mee in de reis bij zijn voormalig werkgever de ANWB, wat het belang is van personalisatie en hoe zij dit hebben aangepakt.

De grootste uitdaging bij de start van het personalisatie traject was de diversiteit en hoeveelheid aan activiteiten. Want hoe kun je alle beschikbare klantdata uit alle kanalen verzamelen en op basis hiervan personaliseren? Voor een goede basis hebben ze het Customer Data Platform van Blueconic ingezet.

Waarom was personaliseren voor de ANWB zo belangrijk? Het doel was simpel: het juiste aanbod in combinatie met het juiste kanaal bij de juiste klant krijgen, om die klant zo goed mogelijk te helpen. De doelstelling was dus niet eens commercieel, de verbetering op commercieel gebied was mooi meegenomen. Personalisatie kende bij ANWB vier verschillende fases:

1. Anonieme targeting

2. Persoonlijke targeting

3. Omnichannel targeting

4. Best Next action marketing

Fase 1: Anonieme targeting

Op basis van website bezoekgedrag werden eerst anonieme profielen opgebouwd. Vanaf eind 2012 werd de site hierop aangepast, waardoor bij een nieuw bezoek of tijdens een sessie kon worden gepersonaliseerd. Dit resulteerde uiteindelijk in meer clicks en een hogere conversie.

Fase 2: Persoonlijke targeting

In de volgende stap was de data al niet meer anoniem, maar kon er echt persoonlijke data worden toegevoegd aan het gepersonaliseerde aanbod. Zodra een gebruiker was ingelogd in de mijn-omgeving kon er gebruik gemaakt worden van de informatie die hierin beschikbaar was, zonder dat hiervoor een integratie met het CRM systeem voor nodig was. Zo kon iemand die de routeplanner had gebruikt voor een reis naar Italië en nog geen Wegenwacht Europa had, heel makkelijk worden voorzien van een relevant aanbod.

Wat ook heel goed werkte was het prefillen van iemands lidmaatschapsnummer in de webwinkel op basis van een eerder bezoek. Dit werkt conversieverhogend omdat een bezoeker dit niet meer zelf hoefde te doen en wellicht tijdens een zoektocht kon worden afgeleid en daardoor niet meer zou converteren.

Fase 3: Omnichannel targeting

Tijdens de derde fase werd gepersonaliseerd op basis van meerdere kanalen. Rijke profielen konden ingezet worden in andere kanalen. Zo werd de ‘kamperen-nieuwsbrief’ op basis van online bezoek persoonlijker en hierdoor relevanter gemaakt voor de lezer. In deze fase werd voor het eerst gebruikgemaakt van de verzamelde data in de winkel. Bij de informatiebalie kregen de medewerkers gepersonaliseerde acties die ze in gesprekken met klanten konden gebruiken. Dit konden zowel voorstellen voor relevante producten zijn als vragen om een klantprofiel te verrijken.

Fase 4: Best next action marketing

Een klantprofiel bij de ANWB bevat tot 300 specifieke profielkenmerken. Er is dus een slim algoritme nodig om te kunnen bepalen wat voor iemand het meest geschikte aanbod is. Op basis van dit algoritme kunnen er cross channel suggesties in ‘Mijn ANWB’ worden gedaan. Callcenter medewerkers waren zo in staat om een beter aanbod te doen op basis van de verzamelde data. De grootste uitdaging was dan om deze medewerkers dit ook daadwerkelijk te laten doen.

Zo hebben ze bij de ANWB al veel stappen gezet, maar klaar zijn ze zeker nog niet met personalisatie. Ze zijn van plan om nog meer kanalen aan te sluiten en het aanbod te op verschillende kanalen te tonen. De grootste kans ligt in de shift van pure focus op functionaliteit naar het toevoegen van een betere experience.